Nociones prácticas de como ejecutar la innovación en la organización con casos de estudio
Tener una idea no es innovar.
innovación= ideas + ejecución
Una iniciativa de innovación es cualquier proyecto que es nuevo para usted y que tiene un resultado incierto
Internet colocó las industrias de música y video boca abajo, pero solo hasta cuando se masificaron las conexiones de alta velocidad.
¿Que hemos aprendido de las fallas de innovación en el pasado? ¿estamos mejor preparados para convertir grandes ideas en gran impacto? ¿estamos listos para el otro lado de la innovación?
Nucor Corporation. Modelo: innovación = ideas + motivación (queda limitado por las posibilidades de los individuos)
Deere & Company. Modelo: innovación = ideas + proceso (el reto de ejecución es reducido a crear un proceso paso a paso que pueda ser utilizado una y otra vez)
Caso de Estudio Deere & Company
Objetivo (Performance Engine). Están organizados para una y solo una tarea. Diseñar tractores agrícolas confiables de alta tecnología para agricultura a gran escala que tiene un diseño a nivel de sistema como el del 8030. Para hacer cualquier otra cosa ellos tienen que reorganizarse.
Eficiencia a través de la especialización: muchos individuos expertos en partes. Pocos individuos expertos en el tractor como conjunto. Se requiere coordinación y trabajo con otros.
DEPTH, POWER BALANCE AND OPERATING RHYTHM
Las relaciones de trabajo tambien evolucionaron informalmente, a partir del trabajo entre pares de personas quienes ganaron experiencia trabajando juntos (mientras que algunas personas difícilmente se conocen entre si). Algunas conexiones entre especialidades más fuertes que otras. La organización refleja el producto.
El balance de poder entre las relaciones de trabajo fue fuertemente orientado por las prioridades del cliente (aquellos que atienden necesidades críticas del cliente tienen más poder – ej expertos en calidad y confiabilidad-). Crearon un proceso extensivo para probar la confiabilidad incluyendo varios cientos de pasos específicos de verificación y validación.
Finalmente, desarrollar un tractor para agricultura a gran escala es complejo y un esfuerzo de varios años: realidad de gran escala y esfuerzo a largo plazo. Ritmo de operación multiaño.
Cambiar el producto que estaba siendo desarrollado es complejo.
DEPTH: que pasa si Deere quiere hacer revisiones mayores de diseño? implica cambiar la forma en la que los componentes del tractor están enlazadas y por tanto implica que los expertos a nivel de componentes trabajen juntos de nuevas maneras (desarrollar nuevas relaciones de trabajo). Se requiere por tanto un equipo dedicado que ataque la porción del esfuerzo que tiene conexiones no familiares entre componentes
POWER BALANCE: que pasa si Deere quiere diseñar un producto con una nueva propuesta de valor? ej. servir un nuevo segmento de clientes que se preocupa más por el poder del motor que la confiabilidad. Se requiere por tanto un equipo dedicado con mas número de expertos y con mayor influencia en motor y menos expertos -menos influencia- en confiabilidad.
OPERATING RHYTHM. que pasa si Deere quiere perseguir un esfuerzo de diseño a diferente escala o duración? un equipo de desarrollo de producto que está acostumbrado a proyectos de 5 años que cuestan cientos de millones de dólares ahora tendrán que manejar proyectos a 5 meses que cuestan decenas de millones. Para este cambio, se requiere un equipo dedicado en el cual hay menos ingenieros de cada especialidad y más interacciones frecuentes entre especialidades que abordan proyectos tipo tractor mas cortos y simples (por ejemplo para tractores de consumo masivo – consumer lawn tractors-)
Caso: BMW – Desarrollar frenos para vehículos híbridos (DEPTH)
Conformar un equipo dedicado para abordar un desafío de ingeniería que requiere un cambio de diseño a nivel de sistema. Este reto requiere una profunda relación de trabajo en el PERFORMANCE ENGINE donde no hay ninguna
Generative braking. Especialmente interesante para vehículos eléctricos, que capturan la energía durante la fricción del frenado. Un generador eléctrico integrado en el freno recarga las baterías en la medida que el carro se reduce su velocidad.
Sin embargo los procesos de diseño de la compañía estaban bien establecidos, y no había razón para que un experto en baterías hablara con un experto en frenos pues no estaban conectados físicamente en el carro y por tanto no estaban conectados en la organización.
La especialización por componente hace el diseño de producto más eficiente pero hace al equipo de diseño producto menos capaz de abordar cambios de diseño a nivel de sistema
Chris Bangle, cabeza de diseño en BMW creó el equipo “Energy Chain” y trajo juntos todos los expertos de componentes necesarios para crear un nuevo diseño de freno híbrido y un nuevo proceso de diseño híbrido.
Caso: Electrolux ataca mercados altos (POWER BALANCE)
En 2002, los clientes estaban cambiando sus prioridades. el mercado medio estaba desapareciendo en favor de low-cost o de productos premium. Electrolux necesitaba cambiar su agenda de desarrollo de producto.
El CEO Hans Straberg eligió construir una nueva capacidad para desarrollar productos premium. Quitó poder a ingenieros inicialmente dominantes en tecnología y desempeño. En su lugar, se empoderaron nuevos “equipos customer insight”, conformado predominantemente por contrataciones externas, quienes definen metas generales para cada nuevo esfuerzo de diseño de producto. Identificando deseos y necesidades de clientes descubrieron subsegmentos en el mercado premium quienes se interesaban no solo en que tan bien trabajaba el producto sino en como lucian en casa.
En 2007 se dobló la frecuencia de lanzamiento de nuevos productos, restaurando las tasas de crecimiento y el retorno a los accionistas.
Caso: Timberland desarrolla un zapato para senderistas (OPERATING RHYTHM)
Para 2002, desarrollar nuevos zapatos para nuevos especialidades parecía ser disruptivo para el equipo de desarrollo de producto de Timberland.
Timberland creó un equipo dedicado “Invention Factory”. En lugar de afrontar presiones mes a mes, abordó proyectos multiaño.
Los Road runners se preocupan principalmente sobre minimizar el golpe y la tensión en las articulaciones. El impacto del pie con el asfalto se acumula y eventualmente resulta en una lesión. Los Trail runners, por otra parte tienen una preocupación de corto plazo: caerse, cuando hacen recorridos sobre rocas y raíces de árboles.
El objetivo de “Invention Factory” (equipo encargado del mañana) fue crear una plataforma más estable para los Trail runners para que no les costara tanto mantenerse en pie. Modificaciones incrementales no iban a llevar a una solución. El diseño debía empezar desde una página en blanco y tomaría tiempo.
Esto solo vio la luz hasta 2007 e involucró encuentros de lluvias de ideas que tomaron varios días (con un insight importante de los vehículos off road, haciendo que la base del zapato se moviera y comprimiera mientras que el resto del zapato se mantenía estable), exploración extensiva de posibles materiales, pruebas de prelanzamiento exhaustivas e interpretaciones más largas y cuidadosas de la retroalimentación del mercado durante el lanzamiento.
En el caso de Deere el Performance Engine hizo todo; en el caso de BMW hizo algo mientras que en los casos de Electrolux y Timberland no hizo nada.
Equipo de Proyecto = Equipo dedicado (dedicated team) + Equipo compartido (shared staff)
En cuanto a división de trabajo, en el caso de BMW, el equipo dedicado hizo un 10% mientras que el equipo compartido (Shared staff) hizo el 90% restante. Sin embargo, hay casos donde la mayor asignación de trabajo recae sobre el equipo dedicado (hasta un 90%), todo depende de la iniciativa y de las capacidades del performance engine.
| Equipo dedicado | Equipo compartido |
| Asignación tiempo completo | Es parte del Performance Engine |
| Construido a la medida. Modelo organizativo nuevo | Ejecuta o soporta una porción de la iniciativa de innovación |
Para lo anterior, el líder debe:
- Dividir tareas y responsables
- Ensamblar el equipo dedicado – identificar skills para la iniciativa de innovación y contratar la mejor gente posible. En el caso de Timberland, por ejemplo, era importante la experiencia con materiales avanzados.
- Administrar el Partnership (asociación) – establecer expectativas claras para cada parte y mediar conflictos.
El proyecto es ejecutado por el partnership (asociación) a través de un único plan de proyecto.
En un proyecto de innovación la salida es incierta (como el caso de los híbridos de BMW).
Performance Engine a más eficiencia, más especialización y menos capacidades de innovación. Límites dados skills de personas y relaciones de trabajo entre ellos.
Caso: New York Times Digital (negocio en Internet)
Retos. Respuesta lenta a nuevos competidores digitales como monster.com (alternativa a clasificados en los periódicos impresos). Cómo superar la memoria organizacional? Implica un modelo de organización personalizado.
| Equipo dedicado | Equipo compartido |
| Construyó sitio internet | Gestión de marca NYT |
| Maneja operación diaria. Marketing y venta de publicidad online. | Contenidos del periódico |
Caso: Analog Devices ADI
Empresa que produce chips análogos. Amenaza: Avance procesadores DSP Los chips análogos sirven para aplicaciones específicas mientras que los DSP son programables. DSP son proyectos grandes, costosos y riesgosos versus un chip analógico. Decidieron crear un equipo dedicado haciendo Joint venture con Intel. Después de 2 años del diseño inicial enfrentan el reto de la comercialización. Algunos retos:
- Antes: Clientes eran ingenieros de diseño que sabían querían
- Ahora: Clientes son los ejecutivos o CEO. Clientes sofisticados buscan tecnología de punta y alta calidad
- Antes: Empresa organizada por línea productos
- Ahora: Diferentes necesidades y comportamientos. Los clientes buscan productos complementarios, periféricos y requieren una fuerte ayuda en diseño. Hay que ir más allá pues se demandan soluciones completas. Compromisos a largo plazo. Proceso de venta complejo, largo y demanda más skills en el equipo de venta.
DEPTH: Silos. Se necesita una colaboración profunda.
POWER BALANCE: Ingenieros de sistemas y gente de negocios fortaleciendo el equipo de ventas.
OPERATING RHYTHM: DSP implica negociaciones de varios trimestres (quarters) vs la anterior dinámica de negociación que tomaba solo semanas.
Ver también: Obstáculos para la innovación – fijaciones mentales
Conclusión
La ecuación de la innovación, según se detalla en el libro es la siguiente:
Innovación = Idea + Líder + Equipo + Plan
Esta ecuación subraya que, más allá de tener una gran idea, el éxito de la innovación depende crucialmente de otros factores. Para que la innovación sea exitosa, son esenciales un liderazgo sólido, la composición adecuada del equipo y un plan que sea a la vez flexible y disciplinado.
El libro enfatiza que la innovación no se trata solo de generar ideas, sino que el verdadero desafío reside en la ejecución de esas ideas para convertirlas en productos, servicios o procesos de impacto. Para lograrlo, se requiere:
- Un equipo dedicado a la innovación, que opere de forma separada del Performance Engine (motor de rendimiento) -las operaciones diarias de la empresa-, con diferentes reglas, cultura y tolerancia a la ambigüedad.
- Tratar los proyectos de innovación como experimentos, lo que implica probar rápidamente las suposiciones, aprender de los fracasos y adaptar los planes basándose en la retroalimentación del mundo real. Las métricas de evaluación para la innovación deben ser distintas de las usadas en el negocio central, centrándose en hitos de aprendizaje.
- Un rol de liderazgo que actúe más como facilitador y mediador, guiando el pensamiento del equipo, manteniendo el enfoque y fomentando un ambiente donde se alienta la experimentación y la reflexión honesta.
Referencias:
- The other side of innovation. Solving the execution challenge. Vijay Govindarajan, Chris Trimble.
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