Nociones prácticas de como ejecutar la innovación en la organización con casos de estudio
Tener una idea no es innovar.
innovación=ideas
Una mejor versión sería:
innovación= ideas + ejecución
Una iniciativa de innovación es cualquier proyecto que es nuevo para usted y que tiene una resultado incierto
Internet coloco las industrias de musica y video boca abajo, pero solo hastacuando se masificaron las conexiones de alta velocidad.
Que hemos aprendido de las fallas de innovación en el pasado? estamos mejor preparados para convertir grandes ideas en gran impacto? estamos listos para el otro lado de la innovación?
Nucor Corporation. Modelo: innovación = ideas + motivación (queda limitado por las posiblidades de los individuos)
Deere & Company. Modelo: innovación = ideas + proceso (el reto de ejecución es reducido a crear un proceso paso a paso que pueda ser utilizado una y otra vez)
innovación = ideas + líderes
Caso de Estudio Deere & Company
Objetivo (Performance Engine). Están organizados para una y solo una tarea. Diseñar tractores agrícolas confiables de alta tecnología para agricultura a gran escala que tiene un diseño a nivel de sistema como el del 8030. Para hacer cualquier otra cosa ellos tienen que reorganizarse.
Eficiencia a través de la especialización: muchos individuos expertos en partes. Pocos individuos expertos en el tractor como conjunto. Se requiere coordinación y trabajo con otros.
DEPTH, POWER BALANCE AND OPERATING RHYTHM
Las relaciones de trabajo tambien evolucionaron informalmente, a partir del trabajo entre pares de personas quienes ganaron experiencia trabajando juntos (mientras que algunas personas difícilmente se conocen entre si). Algunas conexiones entre especialidades más fuertes que otras. La organización refleja el producto.
El balance de poder entre las relaciones de trabajo fue fuertemente orientado por las prioridades del cliente (aquellos que atienden necesidades críticas del cliente tienen más poder – ej expertos en calidad y confiabilidad-). Crearon un proceso extensivo para probar la confiabilidad incluyendo varios cientos de pasos específicos de verificación y validación.
Finalmente, desarrollar un tractor para agricultura a gran escala es complejo y un esfuerzo de varios años: realidad de gran escala y esfuerzo a largo plazo. Ritmo de operación multiaño
Cambiar el producto que estaba siendo desarrollado es complejo.
DEPTH: que pasa si Deere quiere hacer revisiones mayores de diseño? implica cambiar la forma en la que los componentes del tractor están enlazadas y por tanto implica que los expertos a nivel de componentes trabajen juntos de nuevas maneras (desarrollar nuevas relaciones de trabajo). Se requiere por tanto un equipo dedicado que ataque la porción del esfuerzo que tiene conexiones no familiares entre componentes
POWER BALANCE: que pasa si Deere quiere diseñar un producto con una nueva propuesta de valor? ej. servir un nuevo segmento de clientes que se preocupa más por el poder del motor que la confiabilidad. Se requiere por tanto un equipo dedicado con mas número de expertos y con mayor influencia en motor y menos expertos -menos influencia- en confiabilidad.
OPERATING RHYTHM. que pasa si Deere quiere perseguir un esfuerzo de diseño a diferente escala o duración? un equipo de desarrollo de producto que está acostumbrado a proyectos de 5 años que cuestan cientos de millones de dólares ahora tendrán que manejar proyectos a 5 meses que cuestan decenas de millones. Para este cambio, se requiere un equipo dedicado en el cual hay menos ingenieros de cada especialidad y más interacciones frecuentes entre especialidades que abordan proyectos tipo tractor mas cortos y simples (por ejemplo para tractores de consumo masivo – consumer lawn tractors-)
Caso: BMW – Desarrollar frenos para vehículos híbridos (DEPTH)
Conformar un equipo dedicado para abordar un desafío de ingenieria que requiere un cambio de diseño a nivel de sistema. Este reto requiere una profunda relación de trabajo en el PERFORMANCE ENGINE donde no hay ninguna
Generative braking. Especialmente interesante para vehículos eléctricos, que capturan la energía durante la fricción del frenado. Un generador eléctrico integrado en el freno recarga las baterías en la medida que el carro se reduce su velocidad.
Sin embargo los procesos de diseño de la compañía estaban bien establecidos, y no había razón para que un experto en baterías hablara con un experto en frenos pues no estaban conectados físicamente en el carro y por tanto no estaban conectados en la organización.
La especialización por componente hace el diseño de producto más eficiente pero hace al equipo de diseño producto menos capaz de abordar cambios de diseño a nivel de sistema
Chris Bangle, cabeza de diseño en BMW creó el equipo “Energy Chain” y trajo juntos todos los expertos de componentes necesarios para crear un nuevo diseño de freno híbrido y un nuevo proceso de diseño híbrido.
Caso: Electrolux ataca mercados altos (POWER BALANCE)
En 2002, los clientes estaban cambiando sus prioridades. el mercado medio estaba desapareciendo en favor de low-cost o de productos premium. Electrolux necesitaba cambiar su agenda de desarrollo de producto.
El CEO Hans Straberg eligió construir una nueva capacidad para desarrollar productos premium. Quitó poder a ingenieros inicialmente dominantes en tecnología y desempeño. En su lugar, se empoderaron nuevos “equipos customer insight”, conformado predominantemente por contrataciones externas, quienes definen metas generales para cada nuevo esfuerzo de diseño de producto. Identificando deseos y necesidades de clientes descubrieron subsegmentos en el mercado premium quienes se interesaban no solo en que tan bien trabajaba el producto sino en como lucian en casa.
En 2007 se dobló la frecuencia de lanzamiento de nuevos productos, restaurando las tasas de crecimiento y el retorno a los accionistas.
Caso: Timberland desarrolla un zapato para senderistas (OPERATING RHYTHM)
Para 2002, desarrollar nuevos zapatos para nuevos especialidades parecia ser disruptivo para el equipo de desarrollo de producto de Timberland.
Timberland creó un equipo dedicado “Invention Factory”. En lugar de afrontar presiones mes a mes, abordó proyectos multiaño.
Los Road runners se preocupan principalmente sobre minimizar el golpe y la tensión en las articulaciones. El impacto del pie con el asfalto se acumula y eventualmente resulta en una lesión. Los Trail runners, por otra parte tienen una preocupación de corto plazo: caerse, cuando hacen recorridos sobre rocas y raíces de árboles.
El objetivo de “Invention Factory” (equipo encargado del mañana) fue crear una plataforma más estable para los Trail runners para que no les costara tanto mantenerse en pie. Modificaciones incrementales no iban a llevar a una solución. El diseño debía empezar desde una página en blanco y tomaría tiempo.
Esto solo vio la luz hasta 2007 e involucró encuentros de lluvias de ideas que tomaron varios días (con un insight importante de los vehículos off road, haciendo que la base del zapato se moviera y comprimiera mientras que el resto del zapato se mantenía estable), exploración extensiva de posibles materiales, pruebas de prelanzamiento exhaustivas e interpretaciones más largas y cuidadosas de la retroalimentación del mercado durante el lanzamiento.
Ver tambien: Obstáculos para la innovación – fijaciones mentales
Referencias:
- The other side of innovation. Solving the execution challenge. Vijay Govindarajan, Chris Trimble.
